SHARE
X

Jak liderzy łańcucha dostaw dbają o wartość swoich marek?

Autor: Mirosław Markusik - Kierownik Sekcji Usług Nieakredytowanych TÜV Rheinland Polska.
Źródło: Jakość 04/2015 - magazyn TÜV Rheinland Polska

Ciągła optymalizacja łańcucha dostaw poprzez obniżanie kosztów wytworzenia, transportu i sprzedaży prowadzi do sytuacji, w której konieczne staje się zastosowanie dodatkowych narzędzi kontroli i nadzoru. Wszystko po to, aby firma stojąca na czele łańcucha miała pewność, że żaden z jego elementów nie zagraża reputacji marki. O tym, jak w całym procesie może pomóc TÜV Rheinland Polska rozmawiamy z Mirosławem Markusikiem, Kierownikiem Sekcji Usług Nieakredytowanych TÜV Rheinland Polska.

Zacznijmy od podstawowego pytania o rolę lidera łańcucha dostaw. Sprawa wydaje się być oczywista – to on koordynuje całość i on ponosi odpowiedzialność za sprawne działanie łańcucha. Na co jeszcze może mieć wpływ firma, która stoi na czele tej skomplikowanej układanki?

Łańcuch dostaw to pojęcie logistyczne oznaczające przepływ surowców, materiałów, półproduktów, wyrobów, ale też informacji i wiedzy, od miejsca ich powstania do klientów. Spoglądając na taki łańcuch dostaw z punktu widzenia jego uczestnika, w tym wypadku lidera, można sformułować konkretny obszar wpływu, co przekłada się na cele związane z zarządzaniem takim łańcuchem.

Oczywiście, im mocniejsza pozycja konkretnego przedsiębiorstwa ze względu na dostęp do zasobów wiedzy i knowhow, tym silniej może ono oddziaływać na pozostałych uczestników łańcucha. Cele lidera mają wymiar ekonomiczny: optymalizacja przepływów, redukcja kosztów, zapewnienie stabilności dostaw i właściwej jakości. Zarządzanie łańcuchami dostaw dawno przestało być jednak tylko i wyłącznie zwykłą funkcją przedsiębiorstwa.

Szczególnie dla firm o zasięgu globalnym zarządzanie łańcuchem dostaw stało się jednym z ważniejszych procesów biznesowych. Wpływ na taki stan rzeczy ma oczywiście świadomość zagrożeń wynikających z coraz bardziej rozbudowanych powiązań między firmami. Wiele z nich zdaje sobie sprawę, że model współpracy z dostawcami, może mieć wpływ na postrzeganie przedsiębiorstwa na rynku oraz na wartość marki.

Tym samym, rola lidera coraz częściej przestaje ograniczać się do narzucania pozostałym uczestnikom swoich „warunków gry”. Lider coraz częściej pełni także rolę integratora, podmiotu edukującego innych uczestników, zapewniającego przestrzeganie pewnych standardów pozaekonomicznych: np. związanych z wpływem na środowisko lub społeczeństwo.

Czy w takim układzie można mówić o współpracy partnerskiej między dostawcą a odbiorcą?

Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych działających globalnie, zaczęło dostrzegać pozytywny wpływ partnerskich relacji z dostawcami na realizację swoich celów. Przede wszystkim, model współpracy z dostawcami zmienia się z: „żądam” na „wymagam i wspieram”. Duże firmy postrzegają się coraz częściej jako lidera, mającego dostęp do narzędzi, wiedzy i innych zasobów, które dla ich dostawców często są po prostu trudne do pozyskania. Dostrzeżono, że podzielenie się z dostawcami tymi kompetencjami może przynieść wymierne korzyści, przede wszystkim zmniejszyć ryzyko dla własnej działalności. Jest to o tyle ważne, że dostawcy często dostarczają nie tylko wyroby, ale świadczą usługi projektowania, badań lub rozwoju. To od skuteczności zarządzania jakością u dostawcy zależy w dużej mierze jakość wyrobu końcowego. Współpraca staje się dwukierunkowa. W stronę producentów płyną wyroby, komponenty, materiały, w drugą stronę już nie tylko środki finansowe, ale też informacje, wiedza i doświadczenie. Dzięki partnerskim relacjom wzrasta szansa nie tylko na innowacyjność, ale i szybsze wyjście z kryzysowych sytuacji.

Zmiany w podejściu do współpracy przebiegają różnie w zależności m.in. od branży, kultury organizacyjnej, doświadczenia w budowaniu partnerskich relacji z otoczeniem. Ciągle dochodzi do sytuacji, w których programy współpracy z dostawcami realizowane są według starego modelu. Z naszych obserwacji wynika, że część firm podąża drogą narzucania dostawcom wymagań związanych z warunkami produkcji. Przy takim podejściu, weryfikacja spełnienia wymagań umownych ma miejsce w trakcie zapowiedzianych lub niezapowiedzianych kontroli, a wszelkie uchybienia względem oczekiwań odbiorcy mogą zakończyć się zerwaniem współpracy.

Tu nasuwa mi się analogia do relacji rodzice-dzieci. Można dziecko zmusić, aby odrobiło zadanie domowe, ale można też pokazać mu dlaczego warto je zrobić. Liderzy łańcucha dostaw także chcą dobrze, ale jeszcze nie wszyscy wiedzą jak właściwie nadzorować dostawców, zatrzymują się na etapie: „płacę więc wymagam”. W takim układzie tracą szansę na wyżej wymienione korzyści: innowacyjność, stabilność, zaufanie, a także możliwą pomoc w sytuacjach kryzysowych.

Podsumowując, współpraca odbiorców z dostawcami zmierza do współdzielenia nie tylko ryzyka, ale też sukcesu z dobrej, stabilnej współpracy. Zmiany te następują w różnym tempie, w zależności od branży. Tam, gdzie liderzy łańcucha w większym stopniu zależą od dostawców, tam szybciej relacje producent – dostawca zmieniają się w kierunku relacji opartych na partnerstwie.

Firmy, które chcą uregulować kwestie wymagań wobec dostawców tworzą własne kodeksy, których przestrzeganie jest w trakcie współpracy weryfikowane. W tym celu liderzy łańcucha dostaw często korzystają z pomocy tzw. strony trzeciej, takiej jak TÜV Rheinland Polska. Proszę powiedzieć jak w praktyce wygląda pomoc ze strony jednostki audytującej?

Wszystko zależy od potrzeb i wymagań konkretnego przedsiębiorstwa. Po pierwsze, rolą specjalistycznej jednostki audytującej jest przeprowadzenie oceny dostawców działających na lokalnym rynku. Ocena ta odbywa się na podstawie zdefiniowanych wcześniej przez producenta (czy inny podmiot zlecający ocenę ) wymagań wynikających z wewnętrznych polityk, strategii, planów działania. Zakres oceny może dotyczyć zagadnień związanych z zarządzaniem jakością czy kontrolą jakości, coraz częściej jednak zawiera też elementy związane z przestrzeganiem wymogów prawa pracy, wpływem na środowisko oraz sprawami BHP. Poza przeprowadzeniem oceny na miejscu, u dostawcy, proszeni jesteśmy o dostosowanie wymagań globalnych kodeksów współpracy do lokalnej specyfiki, stanu prawnego i zagrożeń występujących na lokalnym rynku. Ma to szczególe znaczenie w przypadku wymagań związanych z prawem pracy. Problemy specyficzne dla - dajmy na to - Chin, czy innych krajów azjatyckich, w Polsce często nie występują. Mamy za to inne lokalne uwarunkowania, które na podstawie naszego doświadczenia przy prowadzeniu audytów odpowiedzialności społecznej, wg standardów takich jak BSCI, SMETA czy SA 8000, znamy i potrafimy zidentyfikować jako zagrożenia dla ciągłości działania łańcucha dostaw. Działając w ten sposób pomagamy tak naprawdę w przeprowadzeniu analizy ryzyka. Dokonujemy oceny zagrożeń z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa współpracującego z dostawcami, ostatecznie wspierając zarówno odbiorcę, jak i samych dostawców w wyborze narzędzi, za pomocą których ryzyko to będzie można zmniejszyć.

Istnieje wiele standardów dotyczących współpracy z dostawcami, w tym także standardy obejmujące zagadnienia bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw. Kwestie regulują standardy takie jak ISO 28000, TAPA FSR, TAPA TSR, ale też wypracowane w poszczególnych branżach kodeksy postępowania jak PSCI. Proszę powiedzieć na czym polegają zasady zawarte w tych standardach? Co kryje się pod tymi skrótami?

Tak naprawdę mówimy tu o dwóch zupełnie różnych grupach standardów. Pierwsza, a więc ISO 28000, TAPA FSR, TAPA TSR dotyczą bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw, koncentrując się na zapewnieniu ciągłości działania. Norma ISO 28000 kładzie duży nacisk na: identyfikację zagrożeń dla ciągłości łańcucha dostaw, analizę ryzyka, planowanie działań zmierzających do jego zmniejszania. Standardy TAPA podają już konkretne rozwiązania, które należy zastosować, aby straty związane z niewłaściwym przepływem towarów minimalizować.ISO 28000 oparta została na rozwiązaniach wspólnych dla systemów zarządzania i kierowana jest do różnorodnych uczestników łańcucha (przedsiębiorstwa logistyczne, spedycyjne, transportowe, porty morskie, dostawcy uczestniczący w procesie produkcyjnym). Standardy TAPA natomiast dotyczą już tylko części tej działalności: etapu magazynowania i fizycznego transportu wyrobów pomiędzy różnymi lokalizacjami, np. od dostawcy do odbiorcy –producenta głównego. Oczywiście nie sposób wymienić wszystkich norm, które mogą stanowić podstawę dla zbudowania stabilnego łańcucha dostaw. Warto wspomnieć jeszcze o normie ISO 22301, mówiącej o zarządzaniu ciągłością działania. Proszę zauważyć, że wykorzystywana od lat norma ISO 9001 także może stanowić wartościową bazę do zarządzania procesem zakupów i nadzoru nad dostawcami.

Drugą wspomnianą grupę stanowią kodeksy postępowania ustanowione przez branżowe grupy producenckie czy zrzeszenia reprezentujące liderów w danej branży. Ich celem jest najczęściej propagowanie zasad odpowiedzialnego biznesu, a dzięki temu również ochronę marek . Założenia te realizowane są przez przekazywanie dostawcom dobrych praktyk w zakresie działalności mającej wpływ na środowisko naturalne, bezpieczeństwo i warunki pracy, jak również w obszarze przestrzegania praw pracowniczych i postępowania zgodnie z zasadami etyki biznesowej.

Przykładem tak funkcjonującego standardu może być inicjatywa PSCI (Pharmaceutical Supply Chain Initiative), ustanowiona przez największych uczestników tego sektora. Jako TÜV Rheinland Polska prowadzimy tego typu audyty w Polsce.

Wspólnym mianownikiem wszystkich wymienionych standardów jest dążenie do unormowania i kształtowania zasad przepływu dostaw w łańcuchu oraz wpływania przez liderów na innych uczestników, od których liderzy są coraz bardziej zależni, choć może raczej należałoby powiedzieć, współzależni. Wszystko to, wracając do wcześniejszych pytań, wynika z rosnącego wpływu i współzależności globalnych uczestników rynku, ulokowanych coraz częściej w wielu oddalonych od siebie miejscach na świecie.

Skoro, jak Pan mówi, oceniane są ryzyka to pewnie można wskazać te najczęściej występujące. Czy może Pan powiedzieć jakie są zagrożenia dla marki lidera i z czego one wynikają?

Podzieliłbym te ryzyka na dwie podstawowe grupy. Pierwsze to ryzyka dla ciągłości działania polegające na zakłóceniach w terminowości dostaw, realizacji własnych procesów produkcyjnych. Druga grupa to ryzyka dla marki i reputacji rynkowej przedsiębiorstwa. Tego typu ryzyka można określić nawet jako groźniejsze z punktu widzenia ostatecznego negatywnego wpływu na przedsiębiorstwo. Możemy to obserwować obecnie na przykładzie sytuacji na rynku motoryzacyjnym. Jak wiadomo, na markę pracuje się latami, a stracić można ją bardzo szybko, czasem także w wyniku działania własnych dostawców.

W jakich branżach szczególnie warto zainteresować się wdrożeniem systemów zarządzania i narzędzi ochrony łańcucha dostaw?

To raczej nie branża determinuje potrzebę czy konieczność zarządzania łańcuchem dostaw. Systemy ochrony łańcucha dostaw sprawdzą się wszędzie tam, gdzie współzależność producent – dostawca ma rosnące znaczenie. Tam gdzie dostawcy mają duży wpływ na jakość i markę lidera, a łańcuch dostaw obejmuje dostawców wywodzących się z różnych systemów prawnych, rynków o odmiennej kulturze i uwarunkowaniach lokalnych. Typowymi przykładami branży, gdzie zarządzanie łańcuchem dostaw i relacjami z dostawcami ma długa tradycję są: branża motoryzacyjna i lotnictwo.

Nadzór nad dostawcami, czy świadome kształtowanie relacji z nimi, ma również znaczenie w przypadku działalności prowadzonej przez polskie przedsiębiorstwa w Polsce, z wykorzystaniem polskich dostawców i podwykonawców. Wypadki przy pracy na terenie zakładu czy afery związane z zanieczyszczaniem środowiska zawsze negatywnie odbiją się na wizerunku przedsiębiorstwa, nawet jeśli prawnie jego odpowiedzialność będzie ograniczona, bo np. winny okaże się dostawca czy podwykonawca.

Warto też zaznaczyć, że coraz większa grupa polskich przedsiębiorstw, wywodzących się z branż takich jak górnictwo, przemysł maszynowy działa na międzynarodowych rynkach, nie tylko eksportując wyroby z Polski, ale też korzystając z dostawców zlokalizowanych w Azji czy Ameryce Południowej, a nawet prowadząc tam samodzielnie produkcję. Przykładem niech będzie kopalnia Sierra Gorda uruchomiona przez polskiego potentata miedziowego. Warunki pracy, czy działalność środowiskowa związana z wydobyciem w tamtejszej kopalni muszą być nadzorowane, gdyż w przypadku uchybień, informacja taka bardzo szybko mogłaby się odbić negatywnie na reputacji przedsiębiorstwa.