SHARE
X

Rola ludzi w systemach zarządzania – dyskusja praktyków

Źródło: Jakość 04/2016 - magazyn TÜV Rheinland Polska
Dyskusję prowadził: Andrzej Szastok, doświadczony trener biznesu
W panelu wzięli udział:
  • Grzegorz Grabka, Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów TÜV Rheinland Polska
  • Beata Łuczak, Audytor wiodący ISO 9001
  • Rafał Lewandowski, trener, certyfikowany Six Sigma Black Belt
  • Piotr Goryński, Continuous Improvement Leader Black Belt Molex Sp. z o.o.
  • Jacek Sadowski, Kierownik Sekcji Certyfikacji Systemów Zarządzania TÜV Rheinland Polska

Dzielenie się wiedzą i doświadczeniami z codziennej pracy związanej z systemami zarządzania, było głównym celem konferencji zorganizowanej tej jesieni w Krakowie przez TÜV Rheinland Polska. Do aktywnego udziału, poza ekspertami jednostki, zaproszone zostały osoby zajmujące się innowacjami, zarządzaniem według lean six sigma oraz pełnomocnicy systemów zarządzania według ISO. W pierwszym dniu konferencji zaplanowana została dyskusja panelowa prelegentów, która w efekcie przerodziła się w prawdziwe forum wymiany pozytywnych i negatywnych doświadczeń praktyków.

Andrzej Szastok: Pierwsze pytanie pozwolę sobie skierować do Grzegorza Grabki. Bazując na blisko dwudziestoletnim doświadczeniu jednostki w certyfikacji polskich firm, jak oceniacie wykorzystanie przez organizacje systemów zarządzania jakością do ich rozwoju i przystosowania do, wciąż zmieniającej się, rzeczywistości?

Grzegorz Grabka: Faktycznie, nasze doświadczenie to tysiące przeprowadzonych audytów, co pozwala wyciągnąć już konkretne wnioski. Wśród audytowanych firm, jak w każdej populacji, można wydzielić kilkanaście procent orłów, około 60% rzetelnych, około 15% tych z tyłu. Dla tych ostatnich certyfikaty są zwykle wymaganiem klienta. Do orłów zaliczam te organizacje, gdzie decyzja o wdrażaniu systemu była dobrze przemyślana przez kadrę zarządzającą. To są te firmy, w których dyrektor zarządzający postanawia, że wprowadza system zarządzania po to, po co został wymyślony, a więc do realizacji celów. Tutaj nie ma znaczenia, czy to narzędzie będzie oparte o lean czy o ISO 9001, jeśli zarządzający potrafi jasno określić cel. Jest też taka grupa organizacji, które zrobią wszystko, żeby spełnić wymagania wynikające ze standardu. Dla nich nie jest istotne zrozumienie przydatności tych wymagań. Istotne jest to, że skoro spełniają wymagania to dostają certyfikat.

Andrzej Szastok: Czyli, jeśli dobrze zrozumiałem, sytuacja wygląda tak, że jeśli system zarządzania, niezależnie czy według normy ISO czy lean managment, będzie środkiem do osiągnięcia celu to będzie ok, jeśli będzie to cel sam w sobie to…

Grzegorz Grabka: Nie będzie to najskuteczniejsze narzędzie.

Andrzej Szastok: No więc właśnie, mam podobne doświadczenie. Dostałem kiedyś zadanie uporządkowania pewnego zespołu: czterdzieści kobiet, ja sam. Zauważyłem, że w pewnej części tego zespołu panie wykonywały prace podwójnie tzn. najpierw ewidencjonowały pewne dane w systemie komputerowym, a następnie wyciągały kartoteki w formacie A3, wkręcały w maszynę i tam wprowadzały te same dane. Zapytałem, dlaczego tak robią. One spojrzały na mnie zdziwione i odpowiedziały, że zawsze tak było. No i właśnie tutaj pojawia się pytanie, co można zrobić i jak radzić sobie z takim sposobem myślenia. Jak przygotować pracowników na zmiany, które wiążą się z wdrożeniem systemu zarządzania. Jakie są wasze pomysły?

Beata Łuczak: Moim zdaniem, żeby osiągnąć zmianę to trzeba samemu do tej zmiany być przekonanym. Zdarza mi się, że słyszę w trakcie szkoleń pytanie: jakie dowody mam przedstawić, żeby być przygotowanym na przyjazd audytora? Jeśli będziemy mieć takie przekonanie to nie osiągniemy efektu, o jaki chodzi. W takiej sytuacji system będzie przygotowany pod oczekiwania audytora, a nie pod to, żeby firma się faktycznie rozwijała. Natomiast jeśli osoba odpowiedzialna za wdrożenie i utrzymanie systemu będzie sama przekonana to będzie potrafiła zmotywować innych.

Rafał Lewandowski: To, o czym mówimy, jest bardzo ważne na samym początku budowania zaangażowania pracowników i odwracania ich nastawienia. Można to zrobić w formie zabaw i gier. Ważne, żeby pokazać ludziom na prostych przykładach, że oni sami decydują, co robią. Trzeba pokazać, że mimo ograniczeń norm i przepisów prawnych to oni mogą mieć wpływ na procesy w organizacji, bo to oni za nie odpowiadają. Podam przykład mojej firmy, gdzie wdrożyliśmy grę „leanową”. Ludzie przychodzą bardzo sceptyczni, z laptopami, komórkami, obstawiają się szklankami i kubkami. Mówię im wtedy, że nawet nie zdążą włączyć tych komputerów. Po grze przyznają, że poznali coś fajnego. Ja wychodzę z takiego założenie, że przez zaangażowanie i pokazanie, że coś można zrobić, ludzie łapią tego „bakcyla” i potem ciągną to dalej.

Jacek Sadowski: Myślę, że kluczem jest pokazanie ludziom, że uczestniczą w tych procesach i że doskonalenie procesów na ich własnym poziomie jest po prostu opłacalne. Bo jeśli przemyślimy te procesy dobrze to znikną wspomniane szafy z dokumentami, z których trzeba wyjmować kartoteki i coś tam robić jeszcze raz. Jeżeli przemyślimy zagrożenia, które w tych procesach mogą się pojawić to doprowadzimy do tego, że będą one bezpieczniejsze. W ten sposób poprawi się też bezpieczeństwo firmy oraz bezpieczeństwo pracownika.

Andrzej Szastok: To może ja włożę kij w mrowisko. Znam taką firmę, gdzie pracownicy mają obowiązek wymyślania „kaizenów” i tak się dzieje. Oni te „kaizeny” wymyślają, wdrażają, ale okazuje się, że – z perspektywy dwóch lat – sami kręcą na siebie bicz, bo np. na linii produkcyjnej skraca się czas o kilka sekund, co w związku z tym wymaga od nich przyśpieszenia pracy.

Piotr Goryński: I to jest właśnie ten trick, nie chodzi o to, żeby człowiek dostawał mniej czasu na wykonanie zadań, ale żeby wprowadzić takie usprawnienia, żeby ta praca mogła być wykonywana szybciej.

Renata Ruman-Dzido, Dyrektor Szpitala Wojewódzkiego w Opolu (głos z sali): Jeśli można się wtrącić, chciałabym lekko odejść od tematów produkcyjnych. Od szesnastu lat zarządzam szpitalem i mam za sobą wyprowadzenia organizacji z problemów finansowych. Powiem tak, żeby myśleć o jakości to najpierw pewną bazę podstawowych potrzeb trzeba mieć zabezpieczoną. Kiedy trzeba walczyć z problemami finansowymi to nie jest najlepszy moment, żeby przekonywać ludzi. Dlatego w 2006 roku zdecydowałam, że wdrażamy systemy zarządzania jednocześnie z wdrażaniem standardów akredytacji Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Moim zdaniem, absolutnie kluczowe jest to, czy prowadzący firmę jest do tego przekonany. Mówię ze swojego doświadczenia, żeby system funkcjonował, konieczny jest przywódca, który jest po prostu entuzjastą. Uważam, że w początkowej fazie pewne rzeczy powinny być wpisane w zakres obowiązków. Osobiście obserwowałam, jak ludzie z czasem przekonywali się do tych rozwiązań i stawali się ich zwolennikami. Nie wolno odpuścić na początku tylko dlatego, że jest więcej przeciwników.

Andrzej Szastok: Proszę nam odpowiedzieć na pytanie, jak przekonała Pani lekarzy?

Renata Ruman-Dzido: Tym, którzy byli mniej przekonani wysyłałam pozaplanowe audyty. Później na przeglądach kierownictwa byłam bezwzględna i pokazywałam dobre, ale i złe praktyki.

Teresa Osadczuk-Witkowska, Pełnomocnik Szpitala Wojewódzkiego w Opolu (głos z sali): Tu nie chodzi o wykorzystanie siły. Nasi lekarze z czasem zauważyli poprawę. Jeżeli my stawiamy na lepsze zapisy w dokumentacji to dla nich jest wartość, bo te zapisy ich chronią. To uporządkowało wiele spraw. W przypadku niezgodności wystawiam kartę i lekarz musi się sprawą zająć, bo potem oceniam skuteczność podjętego działania naprawczego. Nawet ci, którzy początkowo byli sceptyczni, uważają teraz, że te procedury są potrzebne, bo wpływają na bezpieczeństwo pacjentów.

Jacek Sadowski: Czyli podsumowując, od sprawnego procesu, przez bezpieczeństwo organizacji, do bezpieczeństwa osobistego.

Ilona Turczyn, Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy w Lublinie (głos z sali): Pozwolę sobie nie zgodzić się z moją przedmówczynią, panią dyrektor szpitala. Ja też jestem entuzjastką, ale reprezentuję specjalistykę ambulatoryjną. Tutaj rzeczywistość wygląda trochę inaczej, lekarz przyjmuje dwie godziny np. popołudniu. W takim układzie ciężko jest nawet o bezpośrednią komunikację, a co dopiero o przekonanie go, żeby się angażował.

Andrzej Szastok: No właśnie i tutaj pojawia się pytanie, co zrobić z takimi pracownikami, którzy wpadają na 1/8 etatu i nie czują więzi, jak ze swoim podstawowym pracodawcą?

Grzegorz Grabka: Z mojego doświadczenia wynika, że jest jedna rzecz, do której pracownika nie można zmusić. Mianowicie nie da się zmusić podwładnego, żeby polubił własną pracę. Wszystko inne

da się zrobić. Mogę zmusić pracownika, żeby przychodził do pracy codziennie z akwarium ze złotą rybką, jestem w stanie to zrobić. Czy on się będzie z tym zgadzał czy nie to jest już zupełnie inna kwestia. Natomiast jeśli mówimy o motywowaniu to ja osobiście nie wierzę w motywowanie zewnętrzne. Bo działa ono tak długo, jak długo stoi nadzorca z batem. Co więc można zrobić? Była już dzisiaj o tym mowa, podstawą jest szacunek do pracownika. Jedną z podstawowych potrzeb człowieka jest bycie docenianym, bycie ważnym. Jeżeli menadżer potrafi swoim ludziom pokazać, że oni są ważni, potrafi delegować, potrafi ich nauczyć poprzez dawanie przykładu to wtedy osiąga swój cel. Tak, jak mówiła tutaj pani dyrektor szpitala, podstawą powinno być pokazanie własnego zaangażowania.

Rafał Lewandowski: Powiedźmy sobie szczerze, że tu nigdzie nie padło stwierdzenie, że te wszystkie narzędzia: lean, six sigma, ISO są proste. Każda organizacja ma swoją specyfikę, ma swoje branże, ma ludzi. Przede wszystkim właśnie składa się z ludzi, którzy w jednym dniu są pozytywnie nastawieni, w drugim mogą tacy nie być, bo coś im się w życiu wydarzy. Podstawą jest to, żeby menadżer wiedział o tym i żeby to nie wpłynęło na prace innych osób. To ludzie generują atmosferę w organizacji.

Beata Łuczak: Zauważmy, że nasza dyskusja koncentruje się na tym, co wewnątrz organizacji, na menedżerach, pracownikach, na tym, czego oni oczekują. Mam wrażenie, że zapomnieliśmy trochę o systemach i o tym, po co tu jesteśmy. Odniosę się do przykładów podawanych przez panie, mianowicie do korzyści, jakie szpital czy przychodnia odniosły z wprowadzenia systemów zarządzania jakością. Wspomniałyście panie, że uporządkowanie, że doposażenie stanowisk pracy. Ale pani z Lublina wspomniała też o tym, czego tak naprawdę potrzebuje pacjent. I tutaj trzeba zadać sobie pytanie, kto jest dla nas ważniejszy? Czy NFZ, bo on jest płatnikiem, czy pacjent czyli końcowy użytkownik? Jeśli lekarz pracuje w szpitalu na etacie i tam wykonuje zabiegi, i dojeżdża na dwie godziny do ZOZu, gdzie się regularnie spóźnia, to można się domyślić, czego potrzebują pacjenci. Przecież jeśli my idziemy do lekarza to chcemy być przyjęci o tej godzinie, na którą zostaliśmy zapisani, a nie czekać dlatego, że lekarz nie poinformował o tym, że się spóźni, bo przedłużył się zabieg w szpitalu. Wymagania pacjentów czy klientów to nie są jakieś bardzo wyimaginowane rzeczy. To jest proste do zidentyfikowania, a nie zawsze na nie jest zwracana uwaga.

Renata Ruman-Dzido: Dla mnie to kwestia oczywista, że jakość w jednostkach medycznych jest skoncentrowana na pacjencie. Wszyscy kluczowi pracownicy muszą być zaangażowani. Dlaczego w szpitalu tak ważne jest, żebyśmy zadbali o pacjenta, o jego bezpieczeństwo? Ano dlatego, że z tego się bierze bezpieczeństwo firmy, bezpieczeństwo indywidualne pracowników medycznych. My też badamy oczekiwania pacjentów i to nie różni się bardzo od badania oczekiwania klientów. W naszej branży nie ma mowy o reklamacjach, bo odpowiadamy za zdrowie i życie ludzi.

Andrzej Szastok: I tu niestety muszę postawić kropkę, gdyż skończył się nam czas przewidziany na tę debatę. Dziękuję Państwu bardzo i zapraszam do dalszej dyskusji w kuluarach.

Kontakt dla mediów:
Agata Tynka
Specjalista ds. Public Relations
TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.
tel.: +48 32 271 64 89 w. 105
email: agata.tynka@pl.tuv.com
www.tuv.pl