Raum für neues Denken

zerSTÖREN - Raum für neues Denken, Corinna Voß

Zerstörung muss nichts Schlechtes sein, sie kann auch Neues hervorbringen. Der Mut, mit Bestehendem und Gewohntem zu brechen, ist sogar die wichtigste Voraussetzung für Erneuerung und Innovation. Die schöpferische Zerstörung treibt nicht nur die Wirtschaft, sondern die ganze Welt voran.

Joseph Alois Schumpeters Persönlichkeit schillernd zu nennen wäre noch eine Untertreibung: 1883 geboren, duellierte er sich als Ökonomie-Professor mit einem Bibliothekar, um bessere Lehr­mittel für seine Studenten zu erstreiten. Als Finanzpolitiker zeigte er sich öffentlich mit Prostituierten, er heiratete die Tochter des Hausmeisters seiner Mutter und ging als Bankier in der Weltwirtschaftskrise pleite. Er hatte erst die österreichische, dann die deutsche und schließlich die US-amerikanische Staatsangehörigkeit. Schumpeter pflegte einen mondänen Lebensstil, war hochintelligent, selbstbewusst, aber auch selbstironisch. Er kann als ein Mann gelten, der sich immer wieder selbst neu erfunden hat. Vielleicht konnte nur so jemand eine der bis heute wichtigsten Wirtschaftstheorien entwickeln – das Konzept der schöpferischen Zerstörung. Schumpeters Kernidee: Innovative Unternehmer setzen sich mit neuen Produktionsmethoden, Prozessen und Produkten auf dem Markt durch, verdrängen und zerstören bestehende Strukturen. Im Kapitalismus beruht jede ökonomische Entwicklung auf diesem Prozess. Die Zerstörung ist notwendig, damit Neues entstehen kann. Joseph Schumpeters Theorie erklärt den Erfolg von wirtschaftlichen Innovatoren und Querdenkern wie James Watt (Dampfmaschine) und Henry Ford (Fließbandproduktion) über Steve Jobs (Apple-Gründer) bis zu Elon Musk (Tesla, SpaceX, Hyperloop). Heute, im Zeitalter der Digitalisierung, besitzt die schöpferische Zerstörung – im Englischen Disruption genannt – mehr Relevanz denn je. Wer sich auf Erfolgen ausruht und Veränderungen ignoriert, wird rasant abgehängt. Ständige Innovation zu organisieren ist zur zentralen Aufgabe in Unternehmen und Organisationen geworden. Erfolg und Stärke zeigen sich nicht mehr allein an der Zahl der Mitarbeiter und Höhe des Umsatzes, sondern an der Innovationsfreudigkeit und der Fähigkeit, sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen, sagt Organisationspsychologe Adam Grant. Dafür braucht es laut Grant die Nonkonformisten, quasi geborene Störer, die provozieren, infrage stellen und so Innovation vorantreiben. Diese Spezies Mensch ist auf dem Arbeitsmarkt aber selten zu finden. Sie gründet lieber Start-ups und versucht mit ihren Ideen auf eigene Faust die Welt zu erobern. Ihre Geschäftsmodelle basieren oft grundlegend auf der Idee der Disruption. Der Erfolg gibt schöpferischen Zerstörern wie Apple, Tesla, Amazon und Uber Recht. Verlierer sind überholte Geschäftsmodelle und etablierte Konzerne. Doch auch die können gewinnen, indem sie ein Innovationsmanagement etablieren, das die Mitarbeiter zu offenem Denken und Reden einlädt, Scheitern gestattet und Kreativität systematisch fördert. Die Botschaft: In jedem Mitarbeiter steckt ein kleiner Nonkonformist! Man muss ihn nur herauslassen.

Zweihundert Ideen für die Eine

Allein mit der Erlaubnis zu offenem Denken und Reden ist es allerdings für Unternehmen nicht getan. Es gilt, den Mitarbeitern Prozesse an die Hand zu geben, damit sie überhaupt innovativ denken können. Und so das Unternehmen wirklich bewegen. Zu oft verhindern etablierte Prozesse, dass das Rad ständig neu erfunden werden kann. Besser ist es, nur die Rahmenbedingungen vorzugeben und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter sich der eigentlichen Aufgabe widmen können: dem innovativen Denken, dem Neudenken. Immer mehr Unternehmen greifen dabei auf eine spezielle Methode zurück: Design Thinking, eine Methode, die von David Kelley, Professor für Ingenieurwissenschaften an der Stanford University, entwickelt wurde. Kelley ist Mitbegründer und Leiter der „d.school“, des Hasso Plattner Institute of Design mit Standorten in Stanford und Potsdam. Design Thinking ist laut Kelley nicht nur eine Methodik, sondern gleichzeitig ein Denkansatz. Warum aber das Design im Namen? Kreative scheinen für viele „normale“ Mitarbeiter ein Mysterium zu sein. Entweder ist ein Mitarbeiter kreativ oder er ist es nicht. Erlernen lässt sich Kreativität nicht, so die gängige Meinung in Unternehmen. Wer kreativ ist, der ist hip, der ist in, auch wenn er etwa in seinem Sozialverhalten die eine oder andere Abweichung von der Norm aufweist, wenn er anders denkt, redet und argumentiert als das Gros der Mitarbeiter und damit ein Störer ist. Und Unternehmen brauchen solche Störer. Design Thinking will möglichst viel kreatives Potenzial bei allen Beteiligten eines Innovationsvorhabens freisetzen, um systematisch komplexe Probleme oder Aufgabenstellungen zu lösen. Grant schlägt vor, dazu Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen und mit unterschiedlichem Know-how zu einem Team zu formen. Zunächst gilt es, sich in den Kunden zu versetzen. Was erwartet er von dem Produkt, der Dienstleistung? Worauf achtet er besonders? Steht fest, was der Kunde vermeintlich will, folgt die eigentliche Ideenfindung. Und hier ist alles erlaubt, der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt. Bei Design Thinking geht es darum, Denkblockaden einzureißen und etwa ökonomische und technische Grenzen auszublenden. Sammeln heißt das Schlagwort, eine Bewertung gibt es nicht. „Es ist verblüffend, was auch Menschen erreichen können, die von sich selbst glauben, sie seien kein bisschen kreativ“, sagt Adam Grant. So losgelöst von allen Zwängen werden sogar rationalste Kopfmenschen zu sprudelnden Kreativmaschinen. Am Ende des Prozesses stehen in den meisten Fällen Ergebnisse, auf denen sich weiter aufbauen lässt. Zwar gibt es auch bei dieser Methode keine Erfolgsgarantie. Aber in einem Umfeld, das von Komplexität und schnellen Veränderungen geprägt ist, kann Design Thinking eine nützliche Technik sein, um Herausforderungen effizient und erfolgversprechend zu begegnen. Unternehmen, die heute auf das Design Thinking setzen, versuchen zumindest, im Rennen um die besten Innovationen mitzuhalten. „Design Thinking hilft langfristig dabei, wieder Fehler zuzulassen und zu experimentieren. Wenn man Altes zerstören und Neues für Kunden schaffen will, dann ist eine transparente Fehler- und Lernkultur unabdingbar“, sagt Corinna Voß, Innovation Facilitator bei TÜV Rheinland.

Die Evolution macht es vor

Joseph Schumpeter prägte den Begriff der kreativen Zerstörung vor 75 Jahren mit seinem Werk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“. Doch das Prinzip ist viel älter, nahezu elementar, und lässt sich auf viele Lebensbereiche übertragen. Wer danach sucht, wie das Neue in die Welt kommt, stößt unweigerlich auf die Abfolge von zerSTÖRUNG und Neuanfang. Schumpeter selbst erkannte etwa die Analogie zur Evolutionsgeschichte: „Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte und die organisatorische Entwicklung vom Handwerksbetrieb und der Fabrik zum Konzern illustrieren den Prozess einer industriellen Mutation – wenn ich diesen biologischen Ausdruck verwenden darf –, der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft.“ Jede Pflanze, jedes Tier und schließlich der Mensch sind Produkte der – wenn auch zufälligen – Zerstörung und Neuordnung von Genen. Dem Menschen scheint der Drang nach kreativer Zerstörung zudem in die Wiege gelegt worden zu sein: Wenn ein Kind seinen gerade erbauten Turm aus Bauklötzen gleich wieder krachend zum Einsturz bringt, ist das nicht allein ein zerstörerischer Akt, es schafft Platz für ein neues Spiel. Das Einreißen und Neubauen ist spannend, nicht das Bestehende zu erhalten. In der Wirtschaft und in der Politik läuft es ähnlich: Systeme, die zu lange in ihrem Status quo verharren, rufen Veränderungswillen hervor und Störer auf den Plan. Das haben die Digitalisierung, Donald Trump und der Brexit gemeinsam. Ob schöpferische Zerstörung gute oder schlechte Folgen hat, wer darunter leidet und wer profitiert, das kann oft nur die Zeit zeigen. Innovation aber beginnt genau so.

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